مقدمه

پژوهش‌هاي صورت گرفته نشان از اين دارد كه شركت‌ها از عدم هماهنگي و همسويي ميان فناوري اطلاعات و كسب‌و‌كار رنج مي‌برند[3]. تنها در ايالات متحده بين سال هاي 1997 و 2001 در حدود 2500 ميليارد دلار بر روي فناوري اطلاعات در سازمان‌ها سرمايه‌گذاري شده است.[4] (در سال 2001 و 2002 روند سرمايه‌گذاري كاهش يافت، اما مجدداً در سال 2003 افزايش يافت).اما از ميان اين سرمايه‌گذاري هاي قابل توجه، 40% آنها موفق به بازگشت سرمايه‌گذاري نمي‌شوند[5].

 از طرفي ديگر از ميان برنامه ريزي هاي فناوري اطلاعات انجام شده، تنها 24% آنها واقعاً پياده‌سازي شده‌اند (Flynn & Arce, 1995).

 توانايي سازمان در دستيابي به هماهنگي با محيط، استراتژي و قابليت‌هاي خود براي خلق الگوي كسب‌وكار موفق، به طوريكه ارزش را در اختيار كليه ذينفعان آن قرار دهد، حائز اهميت بسيار است.[6]

فناوري اطلاعات تا سالها، بيشتر به عنوان ابزاري براي اتوماسيون فرآيندهاي اداري، كاربرد داشت و اما رفته رفته با یافتن کاربردهای نوین از آن، اکنون به عنوان سلاحی استراتژیک در دستان مدیران سازمانها قلمداد می‌شود. امروزه پرسشي كه بيش از پيش ذهن مديران سازمانها را به خود مشغول ساخته اين نيست كه كدام سيستم نرم افزاري و يا سرور[7] را بخريم، بلكه اين پرسش اساسي و استراتژيك است كه خريدها، پروژه‌ها و اقداماتي كه در حوزه فناوري اطلاعات در سازمان متبوعشان در حال وقوع است، آيا همسو و هماهنگ با استراتژي‌ها و اهداف كلان سازمان مي‌باشد يا خير؟ در اين مقاله تلاش شده است تا الگويي براي پاسخ بدين پرسش اساسي و استراتژيك داده شود.

 ايجاد هماهنگي قوي ميان فناوري اطلاعات و اهداف سازماني بارها به عنوان مهمترين مسئله و نگراني مديران فناوري اطلاعات و مديريت ارشد سازمان، مطرح شده است. اين مسئله در تحقيقات بسياري گزارش شده است، (Brancheau et al, 1996, Business Week, 1994, Computerwarld, 1994, Galliers et al.,1994, Neiderman et al, 1991, Rodgers, 1997)

 محافل دانشگاهي نيز در سال هاي اخير توجه زيادي بدين مسئله نموده اند

 (Davis & Olson, 1985, Henderson & Vendatraman, 1992, King, 1978)

 تحقيقات بسياري نيز در سالهاي اخير درباره وسايل و روش‌هاي ايجاد هماهنگي و تاثير آن بر دستاوردها و اهداف سازمان انجام شده است.

(Baets, 1996, Chan et al, 1997, Das et al, 1991, Kearns & Lederer, 1997,…)

 اما به رغم تحقيقات و مطالعات انجام شده الگو و روش مشخص و جامعي كه مورد استفاده همگان قرار گيرد، طراحي و ايجاد نشده است.[8]

 در سطحي كلان‌تر، مديريت فناوري اطلاعات به عنوان مسئله هماهنگي[9] ارتباط ميان كسب‌وكار و زيرساخت‌هاي فناوري اطلاعات مي‌تواند مفهوم سازي شود، به نحوي كه از فرصت‌ها، قابليت‌ها و مزاياي فناوري اطلاعات به نحو مطلوبی استفاده شود (Sambamurthy & Zmud, 1992).

 

مفهوم هماهنگي استراتژيك

 در تحقيقي كه توسط مجله معتبر CIO در سال 2003 از ميان 500 مدير ارشد اطلاعات سازمانها انجام شد، نشان داد که مهمترين مسئله از نظر آنان "تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك" بود. اين مسئله در دو سال پيشتر از اين نيز مسئله نخست اين مديران بود. شايد اين عجيب باشد كه در ميان مديران فناوري اطلاعات، مسايل فني و اطلاعاتي نقش اصلي را بازي نمي‌كند، بلكه به زعم آنان تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك از اهميت اصلي برخوردار است.

 اهميت هماهنگي تا آنجاست كه مي‌توان "مديريت" را معادل "هماهنگي" دانست و وظايف اصلي مديريت از قبيل برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل را از ابزارهاي هماهنگي محسوب نمود، و به زعم بسیاری از صاحبنظران مهمترین كار مديران ايجاد و حفظ هماهنگي ميان فعاليت‌هاي مختلف در سازمان است.

 

هماهنگي معيار صحت و هم‌افزايي

در نگرش سيستمي ارتباط بين اجزاء نحوه تركيب و چگونگي سازمان يافتگي اجزاء، ویژگی‌هايي را به ظهور مي‌رساند كه در تك تك اجزاي سيستم به تنهايي و يا در جمع جبري آنها موجود نيست و اين ویژگی‌ها ناشي از تعامل اجزاء و هماهنگي بين آنهاست. صاحب نظري به نام والز سه منبع را به عنوان منابع هم‌افزايي در سازمان بيان مي‌كند كه عبارتند از: عمليات مشترك[10]، قابليت منحصر به فرد[11] و ارزش‌ها و تصوير مشترك[12]. اما هر يك از اين منابع نقطه شروع را براي ايجاد هم افزايي معرفي مي‌كنند و نمي‌توانند رابطه بين عناصر سازمان را هم به صورت عمودي و افقي، و هم به صورت دروني و بيروني توضيح دهند. مسئله "هماهنگي" به راحتي به صورت "هماهنگي دروني و بيروني" و "هماهنگي افقي و عمودي" قابل توسعه مي‌باشد و مجموع اين هماهنگي‌ها موجب هم‌افزايي در هر سيستمي مي‌شود.

 

  • هم‌افزايي وقتي وجود دارد كه فعاليت‌ها، بازار، محصول‌ها، نحوه تخصيص منابع و شايستگي‌هاي سازمان موجب تكميل و تقويت يكديگر مي‌شوند
  • هم‌افزايي باعث بزرگترشدن يا بيشتر شدن مجموع عملكرد فعاليت‌هاي مرتبط از آنچه مي‌بايد باشد مي‌شود.به بیانی دیگر، عملكرد كل بزرگتر از جمع جبري تك تك اجزاء مي‌شود.

 

از طرفی دیگر هماهنگی میان اجزاء خود معیار صحت امور است.

 نمايش شماره 1: دو نتيجه اصلي هماهنگي

هماهنگی
معیار صحت
سبب هم‌افزایی

 

چالش هماهنگي

 پيش فرض نهفته در طرح موضوع اهميت و ضرورت هماهنگي، آن است كه هماهنگي موجب وحدت گرايي و هم‌افزايي مي‌شود. تخصص‌گرايي، مساله تكثرگرايي را در پي خواهد داشت كه خود مي‌تواند به تضاد و كاهش بهره‌وري سازمان منجر شود. بنابراين در كنار تقسيم كارها و تخصص‌گرايي، بايد هماهنگي موضوعات با يكديگر هم حفظ شود. اين هماهنگي را بايد بتوان هم در داخل يك سيستم و هم در سطح ارتباط آن با ساير سيستم‌ها و كل سازمان برقرار كرد. مساله هماهنگي زماني نمود بيشتري مي‌يابد كه به ضرورت آن در سطح عملي و سطح نظري (كه خود داراي سلسله مراتب ويژه‌اي است) توجه شود. براي روشن شدن موضوع، چنانچه "مديريت سیستم‌های اطلاعاتی" را به عنوان يكي از حوزه‌هاي كاركردي سازمان[13] در نظر بگيريم، در نمايش شماره6 انواع هماهنگي‌ها و نيز انواع روابط موجود بين يك سيستم با ساير سيستم‌ها را نشان مي‌دهد. ساير حوزه‌هاي كاركردي می‌توانند شامل کارکردهای تولید و عملیات، بازاريابي، مالی، نیروی انسانی و تامین یا خرید باشند.

منظور از هماهنگی در سطح استراتژیک، همخوانی و انطباق استراتژی‌های سطوح پائین‌تر سازمان و استراتژی‌های کارکردی، با استراتژی کلان سازمان می‌باشد. این هماهنگی جنبه‌های متفاوت دیگری را نیز در بر می‌‌گیرد که اصطلاحا" هماهنگی درونی و بیرونی، و هماهنگی افقی و عمودی می‌نامیم.

نمايش شماره 6- سطوح هماهنگي در مديريت استراتژيك سازمان

  با توجه به الگوی ارائه شده، بایستی میان روابط زیر هماهنگی برقرار شود.

رابطه یک: ميان استراتژي سیستم‌های اطلاعاتی و استراتژي کلان سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي)

رابطه دو: ميان استراتژي سیستم‌های اطلاعاتی و استراتژي ساير واحدها یا کارکردهای سازماني، براي ايجاد هماهنگي بيروني (افقي)

رابطه سه: ميان استراتژي سیستم‌های اطلاعاتی و زير‌سيستم‌ها یا کارکردهای آن، براي ايجاد هماهنگي دروني (عمودي)

رابطه چهار: ميان زيرسيستم‌ها یا کارکردهای سیستم‌های اطلاعاتی براي ايجاد هماهنگي دروني (افقي)

 برقراري هماهنگي همواره يكي از نگراني هاي مديران سازمان‌ها بوده است. پرسش اساسي اين است كه مديران چگونه مي‌توانند بين شرايط محيط و قابليت‌هاي دروني سازمان هماهنگي به وجود آورند تا عملكرد سازمان را بهبود بخشند؟ چگونه به گزينه‌هايي براي هماهنگي استراتژيك مي‌رسند؟ در واقع متدولوژي‌ها و الگوهاي هماهنگي چه مي‌توانند باشند؟ سه الگوي كلي در هماهنگي قابل تفکیک است.

 

  1. الگوهاي عقلايي (بخردانه)[14] هماهنگي
  2. الگوهاي طبيعي[15] هماهنگي
  3. الگوی نقاط مرجع استراتژيك[16]

 در اين مقاله تنها از منظر عقلايي (بخردانه)" به هماهنگي ميان استراتژي‌هاي كلان سازمان و استراتژي‌هاي سیستم‌های اطلاعاتی پرداخته شده است.

 

الگوي عقلايي (بخردانه) هماهنگي استراتژيك

بر اساس الگوي عقلايي[17] (بخردانه)، استراتژي بر مبناي فرآيندهاي رسمي و تصميم‌گيري عقلايي تدوين مي‌شود، (يا دست كم بايد بدين گونه تدوين شود). در فرآيند تدوين استراتژي در سطح سازمان به نيازهاي سازمان توجه مي‌شود و آنها را مشخص می‌سازد. در اين رويكرد، بين استراتژي سطح سازمان و استراتژي‌هاي سطوح پايين‌تر، يك رابطه يك طرفه و از بالا به پايين (آبشاري) وجود دارد و استراتژي سطوح پايين‌تر بر اساس استراتژي سطح سازمان (اگر چه نه به صورت كامل) تدوين مي‌شود. در اين راستا ماموريت‌ها، استراتژي‌ها و سياست‌هاي سطوح پايين‌تر در جهت سازگاري با هدف‌هاي سازماني تدوين مي‌شوند. نمايش شماره 7 اين رابطه را نشان مي‌دهد.

 نمايش شماره 7- الگوي عقلايي تدوين استراتژي (رابطه زنجيره اي يا سلسله مراتبي)

 

استراتژی کلان
استراتژی واحد کسب وکار
استراتژی کارکردهای کسب‌وکار

 در اين الگو يك عنصر به عنوان محور هماهنگي قرار گرفته (A) و بقيه عناصر با آن هماهنگ مي‌شوند (Bها(. عنصر A مي‌تواند هم از داخل و هم از خارج سيستم انتخاب شود. نمايش شماره 8 اين رابطه را نشان مي دهد.

 نمايش شماره 8- طراحي استراتژي و ايجاد هماهنگي بر مبناي محوريت يك عامل دروني يا بيروني.

 پرسش اساسي در اين الگو اين است كه چگونه مي‌توان استراتژي سطح شركت را به استراتژي كاركردي تبديل كرد؟ الگوي ارتباط بين استراتژي در سطح شركت و كاركرد چيست؟ و یا به بیانی بهتر چگونه می‌توان میان این دو استراتژی هماهنگی ایجاد نمود؟ براي پاسخگويي به اين پرسش استراتژي حوزه فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي را به عنوان مثال در نظر بگيريد. در فرمول هماهنگي‌هاي عمودي يا زنجيره‌اي يا الگوي عقلايي، اگر A معادل استراتژي كلان شركت يا استراتژي هر يك از كسب و كارها باشد و B استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي و فناوري اطلاعات باشند اين تبديل همانند نمايش شماره 9 انجام مي‌شود.

 نمايش شماره 9- الگوي ارتباط بين استراتژي در سطح سازمان به استراتژي كاركردي

  

استراتژي كسب و كار

 ماتريس عوامل داخلي و خارجي (IE)

یکی از ابزارهای شناخت، تحلیل و انتخاب استراتژی در سطح کلان و کسب وکار، ماتریس عوامل داخلی و خارجی می‌باشد. اين ماتريس براي تعيين وضعيت واحدهاي كسب وكار يك شركت نیز به كار مي‌رود. به عبارت ديگر يك شركت مي‌تواند با استفاده از اين ماتريس، تركيب و تكليف واحدهاي كسب و كار خود را تعيين نمايد.

 بر اساس اين ماتريس، شركت بايستي امتيازاتي كه در ماتريس هاي بررسي عوامل داخلي و خارجي بدست آورده است را در ابعاد افقي و عمودي اين ماتريس قرار دهد. در اين صورت با قرار گرفتن واحدهاي كسب و كار شركت در يكي از خانه هاي اين ماتريس، استراتژي مربوط به آن براي شركت مشخص مي شود.

 براي ساختن ماتريس عوامل داخلي و خارجي بايد 5 مرحله را طي كرد:

1-     امتيازات بدست آمده از ماتريس هاي بررسي عوامل داخلي و خارجي را در نظر بگيريد

2-   ماتريسي با دو بعد امتيازات ماتريس بررسي عوامل خارجي (در بعد عمودي) و امتيازات ماتريس بررسي عوامل داخلي (در بعد افقي) در يك طيف سه بخشي قوي (امتيازت 3 الي 4)، متوسط (امتيازات 2 الي 99/2) وضعيت (امتيازت 1 الي 99/1) تشكيل دهيد. اين ماتريس جديد داراي 9 خانه خواهد بود.

3-     امتياز مربوط به ماتريس بررسي عوامل خارجي را در بعد عمودي قرار دهيد

4-     امتياز مربوط به ماتريس بررسي عوامل داخلي را در بعد افقي قرار دهيد

5-     با توجه به دستورالعمل مربوط، استراتژي شركت را در رابطه با هر يك از كسب و كارهاي آن مشخص كنيد.

 نمودار 10- ماتريس عوامل داخلي و خارجي

 در قالب اين ماتريس سه نوع استراتژي ممكن است براي شركت مطرح شود: استراتژي‌هاي رشد و توسعه، استراتژي‌هاي حفظ و نگهداري، و استراتژي‌هاي كاهش و برداشت.

 

استراتژي هاي رشد و توسعه

اگر امتيازات شركت به گونه‌اي باشد كه در خانه 1 قرار گيرد، اين بدان معني است كه از لحاظ عوامل خارجي با فرصت بيشتر و از نظر عوامل داخلي با قوت بيشتري مواجه است و براي چنين واحدهايي بايستي استراتژي توسعه اتخاذ شود. اين نوع استراتژي‌ها را استراتژي‌هاي تهاجمي يا رشد مي‌نامند.

 

استراتژي هاي حفظ و نگهداري

اگر امتيازات شركت به گونه‌اي باشد كه در خانه‌هاي 2 يا 3 قرار گيرد، اين بدان معني است كه در خانه 2 با قوت بيشتر ولي در عين حال با تهديد بيشتري مواجه است، و در خانه 3 با فرصت بيشتر و در عين حال با ضعف داخلی بيشتري روبروست. بنابراين در خانه 2 با اتكای به قوت ها و در خانه 3 با اتكاي به فرصت ها تصميم به ماندن در صحنه رقابت بگيرد و به ترتيب در خانه 2 جهت رفع ضعف هاي داخلي با اتخاذ استراتژي محافظه كارانه و نگهداري، به حمايت از عوامل داخلي بپردازد و در خانه 2 جهت رفع تهديدات، با در پيش گرفتن استراتژي رقابتي و نگهداري به حمايت از عوامل محيطي برآيد. اين دو نوع استراتژي را استراتژي هاي حفظ يا نگهداري مي‌نامند.

 

استراتژي هاي كاهش و برداشت

اگر امتيازات شركت به گونه اي باشد كه در خانه 4 قرار گيرد. اين بدان معني است كه واحدهاي مورد نظر از لحاظ عوامل خارجي با تهديد بيشتر و از نظر عوامل داخلي با ضعف بيشتري مواجه است و در حال حاضر با چيزي به غير از هزينه هاي گزاف نگهداري و ضرر مواجه نمي‌باشد و به نظر مي‌رسد كه اتخاذ استراتژي‌هايي از نوع كاهش براي تداوم حيات شركت یا تعيين تكليف و جلوگيري از ضرر بيشتر آن مناسب باشد.

 لازم به ذکر است که از روشها و چارچوب‌های دیگری نیز برای تحلیل و شناخت استراتژی کسب وکار مانند چارچوب اسنو-مایلز نیز بهره برد.

 

چارچوب اسنو-مایلز

بر اساس مطالعات ريموند مايلز و چارلز اسنو بر روي چهار صنعت، آنها شركت ها را با توجه به ميزان تغيير محصولات و بازار به چهار گروه طبقه بندي نمودند.

 

سازمان‌هاي آينده‌نگر[18]: استراتژي تهاجمي در پيش گرفته و جسورانه به دنبال فرصت هاي بازار جديد و آماده پذيرش خطر مي بشاند

 

سازمان‌هاي تدافقي[19]: گروهي هستند كه به توسعه محصول و بازار جديد نمي پردازند. اقدامات استراتژيك آنها در راستاي حفظ سهم بازار با كاهش تاثير حركت تهاجمي رقبا مي باشد.

 

سازمان‌هاي تحليل‌گر[20]: در موقعيتي ما بين سازمانهاي آينده نگر و تدافعي قرار دارند آنها در حاليكه منتظر نتايج حاصل از معرفي محصول جديد در بازار توسط رقبا و يا ورود آنها به بازار جديد هستند، تلاش مي كنند تا جايگاه خود را در بازارهاي موجود حفظ نمايند. سپس آنها هنگاميكه فرصت ها براي موفقيت واضح تر و روشن تر گرديد، رقيب را دنبال مي نمايند.

 

سازمان‌هاي انفعالي[21]: این گونه از سازمانها استراتژي مشخصي ندارند. آنها فقط نسبت به موقعيت ها و شرايط محيطي واكنش نشان مي دهند.

 

طبقه بندي مايلز و اسنو دو موقعيت متفاوت در ارتباط با رشد را ارائه مي‌دهد. سازمان‌هاي آينده‌نگر جسورانه به دنبال رشد هستند. در حاليکه سازمان‌هاي تدافعي تمايل به ادامه ثبات دارند. تحليل‌گران معمولاً پس از اينكه ديگران گام نخست را برمي‌دارند، به دنبال رشد در مكان‌هايي هستند كه نتيجه مساعد دارد. در برنامه‌ريزي استراتژي‌هاي رشد، نه تنها شناخت اينكه چه بايد انجام شود بلكه زمان انجام آن نيز اهميت دارد.

 تا اینجا با دو الگوی انتخاب استراتژی برای کسب وکار شرکتها آشنا شدیم. اکنون به گونه‌شناسی استراتژی‌های سیستم‌های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات همانند استراتژی‌های کلان و کسب وکار پرداخته می‌شود.

  

استراتژي سیستم‌های اطلاعاتی و فناوري اطلاعات

يكي از چارچوب‌هايي كه براي كمك به مديران در خلال تصميم‌گيري در خصوص همسو نمودن فعاليت‌هاي فناوري اطلاعات با استراتژي كسب‌وكار استفاده مي‌شود، توسط مك فارلن و مك كني (1982) با عنوان "شبكه استراتژيك"[22] مدون شده است.